En las empresas españolas tenemos un problema con la productividad. El diagnóstico habitual, con el que estoy de acuerdo, es que la causa de la baja productividad son las metodologías o procesos obsoletos que no permiten sacar partido a nuevas tecnologías o al potencial humano. Pero también se podría pensar que, en definitiva, toda acción empresarial se sostiene en la actividad humana. Todo proceso ha sido pensado por un grupo de personas; todo nuevo producto ha sido generado primeramente en la mente de un ser humano; toda decisión estratégica se produce en una reunión entre humanos y las soluciones a los retos que nos vienen, que no son pocos, van a estar influenciados por la calidad mental de las personas que sean agentes activos en la resolución de los problemas.
Para cualquier persona que estudie biología es evidente que la mayor ventaja evolutiva que ha tenido y tendrá el ser humano es su capacidad cerebral. Las empresas tecnológicas que más han crecido en las dos últimas décadas han invertido cantidades ingentes de recursos en potenciar «los cerebros» de sus empleados. Han sido las empresas que más impacto han tenido en la forma de vida en el planeta y muy probablemente sean las empresas que más van a invertir activamente en solucionar los problemas con los que nos enfrentaremos en las siguientes décadas, como la crisis ecológica.
Las empresas españolas emplean grandes cantidades de recursos en formación, quizás influenciadas por trabajos de investigación que muestran que los entrenamientos en «soft skills» predicen el éxito profesional y que además, esa predicción es causal. Pero hay un gran pero: nos hemos encontrado que la mayor parte de las formaciones no tienen la calidad suficiente como para ejercer una influencia en el equipo. Se están derrochando recursos.
Para evitar el despilfarro se debería medir el impacto de la intervención en variables psicobiológicas de los participantes y comparar tales resultados con las variables estratégicas de la empresa. Las métricas de adherencia y satisfacción que usualmente se utilizan no ofrecen la información necesaria para tomar decisiones acertadas y no permiten un desarrollo sólido de las intervenciones.
Una metodología guiada por diseños experimentales adecuados y por la información extraída de los datos podría:
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La metodología científica es más lenta al principio, pero permite llegar mucho más lejos, pues se genera una mejora continua de las intervenciones guiados por los datos.
Atomización de formaciones
Otro gran error es que las formaciones son puntuales y están atomizadas. Normalmente en uno o dos días se tocan teóricamente aspectos importantes del entrenamiento, pero no hay un seguimiento. Hay un impulso insoportable en algunos departamentos de formación o recursos humanos a buscar "nuevas formaciones" y nuevos proveedores. Es fácil mantener una cierta motivación en los participantes cautivando su atención por "lo nuevo" o "la moda", pero de lo que estamos hablando es algo serio.
Nadie en su sano juicio iría a un curso de piano que durara dos días con la intención de tocar el piano. Nuestra sugerencia es que las intervenciones tengan un tiempo en el que se pueda apreciar cambios significativos en los participantes. Para ello tiene que haber una estrategia de formación y otra de seguimiento. Estas intervenciones, cuando se integran con el plan estratégico de la empresa pueden influenciar definitivamente el rumbo y la productividad de la empresa.
Mirémoslo así: el cerebro de una empresa es la integración de los cerebros de todos los stakeholders, la empresa es un ser vivo cuya capacidad de adaptación y ventaja evolutiva estará completamente relacionada con la capacidad de su cerebro.
¿A qué esperamos? 2020 ya nos ha hecho un aviso más que contundente. ¿Necesitamos más?
Nirakara, Cátedra MCG
UCM / Campus de Somosaguas
28223 Pozuelo, Madrid
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